阿里國際站老板到底要不要親力親為很多國際站做外貿的老板，有一種思維：“我只要找到合適的人，全部授權給他，就能做好這個業務”。實際情況是不是這樣呢？來，聽個國際站的真實故事： 幾年前，有個國內做男裝還不錯的團隊，團隊有30多人，線上和線下每年業績接近4000萬。老板覺得跨境電商是新方向，組建了外貿團隊，一口氣招了15個外貿業務員，Google推廣、SNS營銷、阿里國際站等等多種營銷方式，百花齊放；一年后，他發現外貿效果和他預期的相差很大。他聽朋友說我是國際站專家，就找到我咨詢國際站運營問題。我問了這個老板幾個很簡單的問題“一個月詢盤多少？每個P4P點擊平均點擊花費大概多少？大概多少個詢盤一個樣品單......” 老板啞然，他說主要精力在國內市場，外貿方面只是請了一位營銷總監來操作。當時我很奇怪，外貿總監對這些數據也不太清楚，說操作的人員比較清楚，只問“能否幫助他們用代運營方式把國際站平臺訂單做起來”； 我告訴對方 “一把手完全不參與，這個項目做起來的可能性比較低”。 “為什么?” “我們作為第三方在不了解產品和客戶需求的情況下，很難做出理想的效果”； “不至于吧！” 我當時心里想，一把手對結果和過程都這么不上心，下面的人怎么可能用心做呢？ ..... 后來呢？幾年后，外貿團隊解散了，也沒有后來了.... 很多人說，他們失敗是因為投入資源不夠或者人才技術不到位，這些可能算影響因素；再來看商業巨頭，2012年萬達組建萬達電商；2014年3月，第一任CEO龔義濤離職；2014年8月，萬達、百度、騰訊出資成立萬達電商，首期投資額50億人民幣；2015年6月，第二任CEO董策離職；2016年8月，騰訊百度推出，“騰百萬”散火；2017年2月，第三任CEO李進嶺離職..... 不缺錢，不缺資源的萬達電商依然沒有做起來! 問題在哪里？其中一個非常關鍵的因素，公司一把手沒有親自參與進來?。?！ 一、為什么國際站老板也還需要親力親為1、國際站和外貿電商行業變化太快不是請的人能力不強，也不是老板授權力度不夠，外貿行業特別是國際站變化太快，1個月1小變，3個月1大變，這種快速的變化，如何沒有老板參與，下面的人很難快速做決策。 2、只有老板整個公司的資源才能調動起來外貿要想做好，需要的是整體協作。公司資源再豐富，調動不了，也是白搭。這種事情，公司越大越明顯。只有老板親力親為，員工才會重視電商這件事，才有可能成功。 3、老板只有自己參與了，才可能了解人才、善用人才外貿電商領域發展快，以前的高手不一定適合現在，現在的高手，可能看上去很不起眼。 到底應該用什么樣的人才，老板不親自參與一段時間，很難分辨出誰是真正的人才。還有一種可能，遇到一個能力強的負責人，很有可能因為老板自己的錯誤，讓人家發揮不了作用。大公司，小公司，都是如此。 那具體來說，哪些事情需要外貿老板親力親為呢？ 二、外貿特別國際站老板哪些環節要親力親為？外貿老板，特別是阿里巴巴國際站老板親力親為，不是意味著老板需要自己發產品、自己去PS圖片...并不一定要做各種瑣碎的事情，而是老板要全力參與其中，和大家一起來戰斗，國際站老板這些方面需要親力親為： 1、洞察市場需求，做好選品工作產品是道，營銷是術、是好產品的放大器，老板一個非常重要的工作是洞察市場，做好選品工作；商業本質是價值交換，國際站、Google、SNS、展會這些都僅僅是推廣渠道而已，最終還是產品滿足客戶的需求，靠產品來取勝！然而市場需求在哪里？客戶痛點在在哪里？這些工作不是授權的人不能做，而是市場嗅覺沒有老板敏銳，做外貿，賣什么產品這樣方向性的問題必須要一把手來掌控。 2、內功修煉，各種資源統籌分配，做外貿特別運營好國際站發布好產品只是基本功，不是簡單的發布好產品就能做好外貿，還需要做好選品、平臺運營、詢盤回復、供應鏈管理、團隊管理多項內功的修煉，要做好這些事情多種資源的統籌分配，形成良好的循環！ 3、懂運營邏輯，知道國際站最新規則變化通過電商做外貿，“運營邏輯”是方向和思路，具體的操作是細節，老板可以不用懂具體操作，但一定要懂運營的邏輯，可以不用做發產品、PS圖片所有的具體工作，但一定要很清楚知道“運營邏輯”，非常清楚的知道這些所有操作背后的原理，和應該達到什么樣的結果，清楚知道問題根源在哪里？做國際站如果方向和思路都錯的，操作越努力，錯的越離譜！
此外，“變化”永遠是阿里巴巴的主旋律，經常聽到很多老板抱怨，怎么規則又變了，又變了？？？其實變化的背后一定存在必然的規律，抓住阿里巴巴本質和變化主旋律后，完全可以“以不變應萬變”。具體如何理解國際站“運營邏輯”，系統化了解和運營國際站平臺，建議免費學習視頻《阿里國際站行業Top10核心要領》 總而言之，做好外貿運營好國際站，一把手必須親自參與，否則95%會失??！親自參與不是說要做非常具體的工作，而是清楚把控好方向了解國際站的游戲規則，一把手懂得越多參與的越多，項目成功的機會就越大！
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